Vorgesetzte sollten ihre Mitarbeiter wenn diese neue Aufgaben übernehmen unterstützen. Dies sollte die Kernaufgabe der Führungskräfte sein, das Anleiten der Mitarbeiter bei neuen Aufgaben und Anforderungen. In der Realität sieht dies aber ganz anders aus! Hier liegt eine Fehlerquelle, die bei richtiger Führung ausgeschlossen wird.
Wenn der Vorgesetzte, die Führungskraft ihrem Mitarbeiter eine neue Aufgabe erteilt – werden dabei Ziele besprochen wie zum Beispiel – in einem bestimmten Zeitraum 100 Kunden für ein neues Produkt zu begeistern. Dieses wird in einem kurzen Gespräch erörtert.
Nachdem Gespräch kehren beide – Führungskraft und Mitarbeiter zu Ihren täglichen Aufgaben zurück. Die Führungskraft ist zuversichtlich, das der Mitarbeiter dies schaffen wird, der Mitarbeiter hat dies in der Vergangenheit schon bei anderen Projekten bewiesen. Das wird schon funktionieren.
Die Führungskraft verlässt sich auf den Mitarbeiter.
So vergeht einige Zeit und bei jedem Treffen fragt die Führungskraft nach dem Stand der Aufgabe. Die Antwort ist immer die selbe: Das wird schon oder alles läuft wie geplant.
Die Führungskraft ist fest der Meinung der Mitarbeiter hat alles im Griff. Bis der Zeitpunkt kommt, an dem der Termin naht wo die Aufgabe erledigt sein muss.
Ab jetzt wird der Mitarbeiter nervös und so kommt es da er kurz vor dem vereinbarten Termin seinem Vorgesetzten gesteht, das der Termin nicht gehalten werden kann. (Bei einem guten Vorgesetzten hätte der Mitarbeiter schon früher um Unterstützung gebeten.)
Gegenmaßnahmen können nicht mehr eingeleitet werden. Jetzt ist es dafür zu spät.
Das Kind ist sprichwörtlich „In den Brunnen gefallen“! Wäre dies auch bei einer Führungskraft passiert die motivieren kann?
Der Mitarbeiter war mit der Erfüllung der Aufgabe sichtlich überfordert. Mitarbeiter sollten gefordert werden, aber nicht überfordert. Mitarbeiter müssen gefördert werden! Die Stärken müssen hervorgehoben werden, die Schwächen reduziert werden. Es fehlte die Anleitung beim Lösen der Aufgabe.
Die Frage die sich aus dieser Situation ergibt: Wer ist für das Scheitern verantwortlich? Mitarbeiter oder Führungskraft? Die eindeutige Antwort lautet: Beide, aber in einem wesentlichen die Führungskraft!
Die Führungskraft hat sich nicht die Frage gestellt: Kann der Mitarbeiter dies ohne Hilfe schaffen? Braucht der Mitarbeiter Unterstützung? Die Anleitung zur Lösung der Aufgabe wurde nicht in Betracht gezogen. Der Mitarbeiter hat nicht um Unterstützung zu einem früheren Zeitpunkt gebeten.
Führungskräfte haben daher folgende Führungsaufgaben als Hauptaufgabe
Die Führungskraft überprüfte den Stand der gestellten Aufgabe nicht, ob sich ihr Mitarbeiter noch „auf Kurs“ befand, um – falls erforderlich – korrigierend einzugreifen. ( Hier wäre eine Kontrolle sicher hilfreich gewesen, eine Kontrolle muss vom Mitarbeiter nicht gleich negativ bewertet werden) Sie nahm also eine Kernaufgabe jeder Führungskraft nicht wahr, nämlich ihre Mitarbeiter bei deren Arbeit anzuleiten ( gemeint ist wirklich gut und richtig anzuleiten! Nicht nur kontrollieren!! – vor allem bei Aufgaben, bei denen dem Mitarbeiter noch die nötige Erfahrung und Routine fehlt.
Anleiten ist heute oftmals nicht gewollt. Denn Anleiten wird oft mit Anweisen gleichgesetzt. Leider ist es heute oft so, das Führungskräfte meinen, Sie würden eine Angriffsfläche bieten wenn jemand etwas mehr weiß. Doch Anleiten bedeutet nicht, anderen Personen Befehle zu erteilen, sondern ihnen die nötigen Unterstützung zu geben. Und Unterstützung und Begleitung brauchen nicht nur Auszubildende, sondern auch erfahrene Mitarbeiter – zumindest bei Aufgaben, mit deren Lösung sie noch keine oder wenig Erfahrung haben. Das ist Führungsaufgabe.
Dies soll keine Anklage der Führungskräfte sein. Vielmehr soll es aufzeigen, das Führungskräfte in einer Zeit der immer stärkeren Arbeitsverdichtung dieses wichtige Führungsinstrument nicht vernachlässigen dürfen.
Führungskräfte sollten den Weg zum Erfolg aufzeigen und mitgestalten
Ein Beispiel für eine Führungsstrategie
Der Bezirksleiter Schulz soll als Außendienst Neukunden akquirieren. Es genügt nicht, dass sein Vorgesetzter – ihm sagt „Herr Schulz machen sie das mal, sie schaffen das schon!“ und ihm noch das Ziel gibt: „Bis Ende des Jahres müssen sie zehn Neukunden akquirieren“. Dann ist nicht sicher gestellt, dass Schulz das Ziel erreicht. Den Chef kann das im Extremfall sogar Umsätze ggf. den Job kosten. Denn auch sein Erfolg hängt heutzutage von der Leistung seiner Mitarbeiter ab.
Welche Vorgehensweise vom Vorgesetzten wäre richtig? Er sollte, wenn er seinem Mitarbeiter die neue Aufgabe überträgt, sich mit ihm zusammensetzen und einen „Fahrplan“ bzw. Fragenkatalog erstellen:
Welche Unterstützung fachlicher und personeller Art braucht Schulz? Wie kann Schulz motiviert werden? Wie können wir gemeinsam das vorgegebene Ziel erreichen? Welche Maßnahmen sind hierfür nötig? Welche Teilaufgaben ergeben sich?
Damit ist es für den Chef aber nicht getan. Auch in der Folgezeit, sollte er sich nach dem Stand der Dinge erkundigen und ggfs. helfen. Durch die gemeinsame Analyse von Problemen und Schwierigkeiten, warum gewisse Vorgehensweisen funktionieren und andere nicht, gewinnt der Mitarbeiter auch Erfahrung um geeignete und optimale Lösungswege zu entwerfen.
Dies hilft Führungskräften sicherstellen, dass die Mitarbeiter vereinbarte Ziele erreichen, neue Fähigkeiten lernen und Erfahrungen sammeln, um künftig gestellte Aufgaben zu lösen.
Diese einfach „Motivation“ trägt zum Unternehmenserfolg bei.
Den Führungskraft heißt „Führen“, kraftvoll führen! Mit gemeinsam erstellten Zielen führen!